Ehem,Mühimme Müreccahtır

“Dört Dörtlük Beşiktaş”,”Beşiktaş Dört Köşe” gibi başlıkların atıldığı bir günün ertesinde yazayım da sonra skor yorumcusu durumuna düşmiyeyim:Eğer stadınız yoksa şampiyon o-la-maz-sı-nız.İyi bir kadro oluşturulsa ve şansınız da yaver gitse şampiyonu zor maçları evinde alabilme başarısı tayin eder. Evinizde oynanan bir derbide kaybedilen iki puan size şampiyonluğu da kaybettirebilir.

Ve Beşiktaş, stadsız geçen her senenin kayıp bir sene olduğu gerçeğine rağmen üçüncü senedir de stadsız oynamaya devam ediyor. Stad yapımı gibi büyük bir tesis yatırımı BJK Genel Kuruluna herhangi bir plan ve bütçe getirilmeden  başlandı ve şimdi de hasbel kader bitmesini bekliyoruz.

Stadın yapılması bir zorunluluk olabilir elbette.Hatta finansal olarak hazır olmadan da haklı bir takım nedenlerle kazma vurulmak zorunda kalınmış da olunabilir.Ama bundan sonrasında stadımızın olmadığı her senenin aslında kayıp bir yıl olma ihtimalinin çok yüksek olduğu gerçeğini kabullenip bütçemizi buna göre planlayabilirdik.Yani ehemi, mühime tercih etmeliydik. Bunun için de neyin ehem,neyin mühim olduğu tespitini yapmak ve bu stratejik kararı verebilmek gerekirdi.Ancak bir çok konuda olduğu gibi bu konuda da yönetim “iki cami arası binamaz” durumunda kaldı.Hem büyük bir yatırıma soyunup hem de sportif başarı  yakalıyacağım diye futbol şubesi bütçelerini büyütmeye devam ederseniz bunun adı “wishfull thinking” olur ve çok geçmeden  gerçeklerle yüzyüze kalırsınız.

Hem yıldız oyuncu almaya devam ediyor hem de bu oyuncuları üç senedir kendi evimizde oynatamıyoruz.Bunda bir yanlışlık yok mu?

Stratejik bir kararla,geleceğe dönük ve daha mütevazi futbol bütçeleri yapıp stad yapımına öncelik versek sportif başarı açısından üç senedir geldiğimiz yer daha kötü olur muydu?

Takımın deplasmanda gösterdiği başarılar ve Olimpiyat Stadı rezaletleri aslında bize stadımızın biran evvel tamamlanması zorunluluğunu göstermiyor muydu?

Yeni stad kombineleri satışa çıktığı zaman “FEDA” çağrısına uyarak arkadaşlarımızla şartlarımızı zorlayıp stat yapımına destek olmak amacıyla pahalı bölümden üç yıllık kombinelerimizi aldık.Şimdi stad bitmediği için kulüp bize üç yıldır bedava kombine veriyor.Bu işte bi yanlışlık yok mu?

Beşiktaş’a Perakende’den Dersler

Sizce Türkiye’nin en değerli perakendecisi hangisidir? Migros mu? Carrefour mu? Migros kamyonlarının mahallelere anonslarla girdiği zamanları hatırlayan biri olarak logosuyla, maskotuyla ve çok büyük mağazalarıyla benim aklıma hemen Migros geliyor. Halbuki Türkiye’nin açık ara en değerli perakende zinciri, 1995 yılında 12 milyon TL sermaye ile kurulan BİM’dir. Satılmadan önce yıllarca Koç Grubunun amiral gemiliğini yapan Migros’un piyasa değeri 3.7 milyar TL iken BİM’in piyasa değeri bugün 14,5 milyar TL olmuş ve neredeyse Migros’un dört katına ulaşmıştır. BİM’in hikayesi, ders çıkarılması gereken çok büyük bir yönetim başarısıdır.

Danışman kuruluşların “rekabeti yoğun ve giriş bariyeri yüksek” şeklinde görüş verdiği ve Hüsnü Özyeğin gibi girişim dehasının Gima ile “zarar ettiği tek sektör” olan perakendede BİM nasıl fark yarattı? Cevap, “hard discount” modeli.

“Hard discount” modeli, Almanya’da Aldi ile başarısını kanıtlamış bir yöntemdir ve BİM’in kurucuları bu yapıyı Türkiye’ye getiren öncü ekip olma ayrıcalığına sahiptirler. Ayrıcalıkları şuradan gelir: Model Türkiye’ye adapte edilirken basit ve sade bir plan oluşturuldu; Aldi’deki sıçramanın yapıtaşlarından biri olan yönetici ekibe katıldı.

Tedarik, lokasyon, operasyonel maliyetler ana başlıklarından oluşan BİM iş modeli firmanın internet sitesinde yer almakta. Dikkatimi çeken hususları sizlerle paylaşmak istedim:

Tedarik

BİM’in başarısının ana etkeni “tedarik yönetimi”dir. Mağazalarda yer alan ürünler, markası ve formülü yalnız BİM’e ait olan ve BİM’in seçtiği tedarikçilerce üretilen yüksek kalitede ürünlerdir. Tedarikçilerle olan ilişki, bir satın alma ilişkisinden öte iş ortaklığı haline gelmiştir. BİM’in tedarikçilerini iş ortağı haline getirmesiyle yaptığı devrim, “ucuz olan kötüdür” algısını kökten değiştirmiştir.

Lokasyon

Rakiplerinin ve genel kabul gören düşüncenin aksine, BİM, ana caddelerde yüksek maliyetli mağazalar açmak yerine, aynı bölgedeki ara sokaklarda hizmet sunmayı tercih etmiştir. Bu şekilde kira maliyetlerinde elde edilen tasarrufu, fiyatları düşürerek tüketici lehine yansıtmıştır.

Operasyonel Maliyetler

Ürün fiyatlarını yükseltecek yönetim, personel, mağaza dekorasyonu, dağıtım, pazarlama ve reklam maliyetleri gibi her türlü harcama en düşük seviyede tutulmuştur. Ürün gamı, tüketicinin %80 ihtiyaçlarını karşılayacak 600 kalem ile kısıtlanmış ve ürün yönetimi maliyetleri daha da düşürülmüştür.

Yukarıda üç başlıkta özetlemeye çalıştığım iş modeli, Yönetim Kurulunun doğru stratejisiyle hayata geçirilmiş ve dezavantajlı olunan rakiplere karşı destan yazılmıştır. Şimdiye kadar ihmal edilen ve toplumun çoğunluğunu oluşturan müşteri segmentine uygun ürün, fiyat, kalite bileşkesiyle sektörde açık ara şampiyon olunmuştur.

BİM’in perakende sektöründe geldiği yeri anlamak için Real Madrid’siz bir La Liga’da Barcelona’yı örnek verebiliriz. Başarı, doğru Yönetim Kurulu stratejisi ve etkin profesyonel yöneticilerin omuzlarında gelmiştir.

Fikret Orman ve ekibi yönetime geldiği zaman dile getirdikleri “yeniden yapılanma”yı, BİM benzeri “Beşiktaş’a özgü yapılanma modeli” olarak algılamış ve ilk duyduğumuzda çok heyecanlanmıştık; çünkü Beşiktaş artık ayağa kalkacaktı. Ne yazık ki heyecanımız yerini hüsrana bıraktı. Bugün geldiğimiz noktada, bırakın iyi tanımlanmış, sade, kararlı ve profesyonellerle yönetilen bir iş modelini kulübümüzde görmeyi, “Transferleri bundan sonra ben yöneteceğim.” noktasına geri gelen bir başkan dönemini yaşıyoruz. Demirören dönemi kadar saçmalıklar yapılmıyor olması sizi rahatlatmasın, çünkü kulübün mali durumu düzgün olsaydı Demirören dönemini aratacak aksiyonlara şahit olabilirdik galiba.Q7’yi yeniden transfer edebilen bu yönetim, kafa karışıklığının boyutunu bize yakın zamanda ispatladı ve Beşiktaş’ı yönetirken kafasında herhangi bir modeli olmadığını tescilledi.

Özetlemek gerekirse, bu yönetim, rotasını belirlemiş ve mürettebatını iyi oluşturmuş BİM yönetiminin aksine yolunu kaybedip oradan oraya savrulup duran bir gemi örneği sunmaktadır. Ne kaptanın ne de mürettebatın kalibresinin gemiyi rotaya sokmaya yeterli olmadığı da artık netleşmiş durumdadır.Rakiplerinden farklılaşabilecek, kendi güçlü yanları üzerine kurulu, hedefleri net ve iyi bir modelle yönetilmeyen Beşiktaş’ın başarıya ulaşma şansı yoktur; çünkü nereye gitmek istediğini bilmeyene hiç bir rüzgarın faydası olmaz.

BİM’in başarısı,Beşiktaş yöneticileri için çıkarılması gereken derslerle dolu. Sadece özkaynak düzeni ve pahalı markalar yerine akılcı transferleri çağrıştıran tedarik yönetimiyle değil, bir modeli ve planı olup bunu kararlı bir şekilde ve iyi bir ekiple uygulamasıyla da derslerle dolu. İyi okumak ve dersler çıkarmak lazım.

 

Bütçe Disiplini ve Tüzük

 

Sorumluluk, Şeffaflık  ve Hesap Verebilirlik  ilkeleri doğrultusunda  yönetim standartları yükselmediği sürece kulübümüzün sürdürelebilir  bir başarıya ulaşıp bir dünya kulübü olmasının mümkün olmadığını daha önceki blog yazımda yazmış ve gerek futbolun endüstrileşmesi ve gerekse kulüplerin futbol faaliyetlerini halka açık anonim şirket şeklinde sürdürmesi nedeniyle futbol kulüplerinin tüzüklerinin icraya bir çerçeve oluşturmada yetersiz kaldığını belirtmiştim. Bunun da acı sonuçlarını zaten hep birlikte gördük.

Demokratikleşme ve kurumsallaşma açısından tüzükte iyileştirilebilecek bir çok alan ve doldurulması gereken boşluklar var .Ben ise bu yazıda daha çok parasal konularla ilgili hususlara dikkat çekmeye çalışacağım.Bunların başında da harcama ve borçlanma limitleri geliyor.Tüzüğümüzde bu iki yetkinin sınırlanmasına ilişkin bir takım ifadeler olmakla birlikte bu hükümler net biçimde tanımlanmadığı için BJK tüzüğünde harcama ve borçlanma yetki sınırlarının aslında olmadığını elimden geldiğince her yerde söylemeye çalışıyorum.

Örneğin tüzüğümüzde yer alan aşağıdaki maddeye bakalım:

Bütçe

Madde 54.

Yönetim Kurulu; daha önce Genel Kurul tarafından kabul edilmiş bütçe dışında gereksinim duyulması halinde kabul edilen bütçenin %10’u oranında ayrıca borçlanabilir, %10’u aşan miktar için ise ancak Genel Kurul’un onayını alarak borçlanabilir. Bu hükme aykırı hareket eden Yönetim Kurulu, yaptığı bütçe dışı harcamanın tamamından ortaklaşa ve zincirleme sorumludur.

Ve bu sınırlama aşağıdaki madde ile desteklenmiş:

Denetim  Kurulu Görev ve Yetkileri

Madde 43.

Denetim    Kurulu;

h. Yapılan denetim  sonucunda, kulübün mali bünyesini etkileyecek gereksiz harcamaların veya Genel Kurul’ca kabul edilmiş ve tüzük hükümlerine aykırı bütçe dışı borçlanmaların tespiti halinde, Genel Kurul’u olağanüstü toplantıya çağırmakla yükümlüdür.

Yani hem bütçe harcaması ve borçlanma için bir sınırlama getirilmiş hem de bu hususun denetimi ve gözetimi için Denetim Kurulu,genel kurulu olağanüstü toplantıya çağıracak kadar da yetkilendirilmiş.Kağıt üzerinde herşey iyi,değil mi?.Ama ne yazık ki uygulamada öyle değil.Çünkü tüzükte  bütçenin ne olduğu ve ilkeleri  net olarak tanımlanmadığı için bu maddeler bir bütçe disiplini sağlamıyor.Tüzük hükümlerinin ne kadar yetersiz kaldığını 2014 yılı faaliyet dönemi için Genel Kurulun önüne getirilen bütçe bize gösteriyor mesela:

                                             Gelirler                                                                              Giderler

                                          

Anlaşılması kolay olsun diye tabloya faaliyetlerimizin önemli bir bölümünü oluşturan futbol şubesi gelir giderlerini aldım.Görüldüğü gibi 2014 yılında genel kurulun önüne 70 milyon açık veren bir bütçe getirilmiş. Gelirler ve giderler yabancı kaynak ile yani borç ile eşitlenmiş.Yönetim Kurulunun böyle bir bütçe getirebilmesini önleyecek bir hükmümüz yok.İşin acı tarafı; bu haliyle gelen bütçe önerisine Genel Kurul neredeyse oybirliği ile yetki verdi.

Ayrıca bütçede yabancı kaynak,gelir bütçesinin en fazla ne kadarı olabilir diye açık bir hüküm de yok.Tüzük sadece alınan bütçe yetkisinin ne kadar aşılabileceğine hüküm getiriyor ama bu bütçenin ne kadarı yabancı kaynak olabilir diye bir hükmü yok.Yani bizim aslında yönetimlere getirdiğimiz bir borçlanma limitimiz de yok.Bütçe böyle yapılabildikten sonra yüzde on aşılsa ne olur aşılmasa ne olur.Eğer tüzüğünüze “bütçenin giderleri ,gelirleri aşamaz” ya da “yabancı kaynak gelir bütçesinin %20’sinden fazla olamaz” gibi bir bağlayıcı hüküm konmazsa borçlanma ve harcama limitine ilişkin süslü maddelerin hepsi fiilen yok hükmüne gelir.Böylece yönetimler de her türlü saçlamalama yetkisinin boşluğunu bulmuş olurlar.

Bunları koydunuz diyelim sorun yine bitmiyor. Belki de geçen sene önümüze getirilen bütçenin yanlışlığını benim gibi dile getiren çok olduğu için bu sene genel kurulun önüne yatırımın bile gelir fazlasıyla yapıldığı artı veren bir bütçe geldi. İyi de bu bütçe tahminleri ne kadar gerçekçi yapıldı ve eğer tutmazsa ne olacak?

Bu seneki genel kurulda önümüze getirilen bütçeye isterseniz bir göz atalım:

  

                                             Gelirler                                                                              Giderler

Gerçekten de eğer stadyum gelirlerimiz burada bütçelendiği gibi 120 milyon TL ve UEFA gelirleri 60 milyon TL olursa gelir fazlası veren bir bütçemiz var.Ama hepimizin bildiği gibi stad henüz tamamlanmadı ve stadın en çok gelir getiren kısmının satışları zaten üç senelik tahsil edildi.Öte yandan şampiyonlar ligine kalmadığımız için buraya konan UEFA gelirleri rakamının ne kadar gerçekçi olduğunu hepimiz biliyoruz.Yani bu bütçenin tutmayacağını şimdiden söylemek için çok fazla hesap kitap bilmeye gerek yok.Ancak önümüzdeki sene bütçe yine aynı formatta gelirse biz bu seneki bütçe hedeflerinin tutup tutmadığını doğrudan göremiyeceğiz.Çünkü bütçe, bize ,önceki yılın hedefleri ve gerçekleşmeleri ile karşılaştırmalı bir şekilde gelmeyecek ve yine muhtemelen bunun gibi “Andersen’den Masallar” şeklinde gelecek.Tüzüğümüzde ve işleyişimizde bunun için bir hesap verme mekanizması da yok.

Halbuki Denetim Kurulunun; gelirler bütçelendiğinden yüzde on aşağıda ya da giderler bütçelendiğinden yüzde on yukarıda ise bunun açıklamasını YK’dan isteyebilmesi gerekir.Tüzüğümüzde buna ilişkin açık hükümler bulunmalı ve denetim kurulunun da bu konuda yetkilendirilmesi gerekir.Eğer böyle bir hesap sorma mekanizması yoksa bütçe disiplini yine hayal olur.

Nihayetinde mekanizma şudur:

Genel Kurul Yönetim Kuruluna harcama ve borçlanma yetkisini verir.YK bütçeyi tatbik eder.Denetim Kurulu bunları Genel Kurul adına kontrol eder ve yıllık raporunda yetkinin aşılıp aşılmadığını net olarak rapor eder.

Hatta bana kalırsa Denetim Kuruluna, Genel Kurula sunduğu yıllık raporun son bölümünde ibra ya da ibra etmeme yönünde kendi görüşünü bildirmesini sağlamak da denetimin etkinliğini arttırmak adına oldukça faydalı olacaktır.

Tüzüğe,eğer,Denetim Kurulu’nun görev ve yetkilerini net olarak tanımlar ve yıl sonu raporu için objektif  kriterleri koyarsınız , Denetim Kuruluna  böyle bir yetki vermekten çekinmeye de gerek kalmaz.Böylece ibra müessesesinin objektif şartları da tanımlanmış olur.Ama eğer bu tanımlamalar yapılmaz ve bu yetkiler verilmezse icranın denetimi açısından hem Denetim Kurulunun hem de Genel Kurulun etkinliği kalmaz ve şimdi olduğu gibi seçimsiz kongreler içi boş bir aktiviteye dönüşür.

Burada önemli olan Denetim Kuruluna bu yetkinin verilmesi değil bu yetkinin tüzükle objektif  kriterlere bağlanmasıdır.Yoksa tüzüğümüzde Denetim Kuruluna “olağanüstü Genel Kurul çağrısı” yapabilmek gibi çok önemli bir yetki verilmiş zaten.Buraya açık bir şekilde dış kaynak veya gelir bütçesinin aşım limitleri konmazsa eğer asıl o zaman denetim kurulunu politize etmenin ya da işlevsizleştirmenin önünü açmış olursunuz.

Bütçe konusunda dikkat çekmek istediğim başka bir husus da önemli büyüklükteki tesis yatırımları bütçe yetkisinin genel kuruldan ayrıca alınması gerekliliğidir. “Önemli Büyüklük” için de mesela “yıllık gelir bütçesinin %10’u” gibi bir tanımlama yapılabilir. Taşınmazlar için getirilecek yatırım bütçesinde taşınmazın planı,maliyeti,ne kadar sürede bitirileceği ve nasıl finanse edileceği detaylı biçimde genel kurula sunulur.Alınan yetki de ancak sınırlı bir süre içindir.Bu süre sonunda yatırım nihayetlenmemişse Yönetim Kurulu o zamana kadar yapılanların hesabını verir ve genel kurul uygun görürse yetki süresinin uzatılmasına karar verir.

Diğer kulüplerin tüzüklerine bakıldığı zaman  BJK tüzüğünde bu konuda ciddi bir boşluk olduğu görülür.Eğer tüzüğümüzde böyle bir madde olsa idi Vodafone Arena için ne kadarlık bir harcama yapılacağını,ne zaman tamamlanacağını,bu harcamanın nasıl finanse edileceğini ve nasıl bir gelir akışı hesaplandığını biliyor olacak ve buna göre yetki verip, gerektiğinde de hesap sorabilecektik.

Harcama disiplinin sağlanması açısından gelecek dönem gelirlerinin kullanılmasının disiplin altına alınması da yine tüzüğün iyileştirilmesi gereken taraflarından biri.

Tüzüğümüze göre:

Madde 58.

Yönetim Kurulu, gelir sağlayıcı anlaşmalar görev sürelerinden uzun olsa bile bu gelirleri, Genel Kurul tarafından kabul edilen bütçeye uygun olarak harcayabilir

“Bütçeye uygun olarak harcayabilir” cümlesi kulağa çok rahatlatıcı gelmekle birlikte fiilen bir hüküm ifade etmediğini söylemeliyim.Bunun anlamlı olabilmesi için gelecek dönem gelirlerini dış kaynak olarak tanımlanmış ve bütçe içinde dış kaynağa bir limit konmuş olması gerekirdi.

Ve son olarak;tarihe de not düşmek açısından aşağıdaki maddeye dikkat çekmek istiyorum.

Madde 28:

l. Kulübün sahibi veya hâkim hissedarı olduğu şirketlerdeki hisse oranı yüzde % 51’in altına düşmemek kaydıyla; halka açılması veya halka açıklık oranın değiştirilmesi konusunda karar almak ve bu kararların uygulanması için Yönetim Kurulu’na yetki vermek. Genel Kurul tarafından verilecek bu yetki, Yönetim Kurulu’nun görev süresi ile sınırlıdır. 

İmtiyazlı paylardan dolayı BJK AŞ hisselerinin halka açıklığı yüzde 50’yi aşsa bile BJK yönetimi BJK AŞ’de yönetim kontrolünü kaybetmeyebilir.Ancak son dönemlerde gerek Sermaye Piyasası Kanunu gerekse Türk Ticaret Kanunu liberalleşmekte ve özellikle sürekli zarar eden halka açık işletmeler için imtiyazları kaldırıcı düzenlemeler yapılmakta.Bu da krediler karşılığında yüzde 51’i aşacak şekilde verilen hisse teminatlarının bir gün  BJK AŞ’de kulübün  yönetim çoğunluğunu kaybedebilme riskini barındırmaktadır.Bu yüzden tüzüğümüzdeki bu maddenin “...varsa üçüncü kişilere ve finans kuruluşlarına teminat olarak verilenler de dahil olmak üzere yüzde 51’in altına düşmemek kaydıyla...”diye revize edilmesinde hayati fayda vardır.

Buradan bir kez daha tekrar etmekte fayda görüyorum:Uzun vadeli sürdürülebilir ve kalıcı bir başarı için yukarıdan ve aşağıdan kontrol yöntemleriyle mali disiplin,şeffaflık ve hesap verebilirlik sağlanması şart. Bir milyar TL’yi aşmış bilanço büyüklüğü ve yıllık 500 milyon TL’yi aşmış bütçesi ile kulübümüzün daha kurumsal yönetilmesi gerektiği açıktır.Bunun için de tüzüğümüzün kapsamının BJK Futbol AŞ’yi de kapsıyacak şekilde iyileştirilip entegre edilmesi, icranın harcama ve borçlanmada uyması gereken bir genel çerçevenin çizilmesi ve icranın bu çerçeveye uygunluğunun da  Denetim Kurulu ve Genel Kurul tarafından etkin olarak denetlenmesi şarttır.

Bu noktada Genel Kurul iradesinin sağlıklı çalışıyor olması da hayati bir konudur.Genel kurullara  katılım oranı düşük olduğu zamanlar genel kurul iradesinin “becerikli” kulüp profesyonelleri tarafından sağlanıyor olması yapacağınız her türlü tüzük revizyonunun etkisizleşmesi anlamına gelecektir.İyi hazırlanmış bir tüzük,bilinçli ve bağımsız üyeler ve etkin çalışan kurullar ile eninde sonunda uzun vadeli sürdürelebilir başarı gelecektir.

Bülent Topbaş

  

Beşiktaş’ın Acil Transfer Bölgesi:Kurumsallaşma

Türkiye’de mali yapıları en kötü kulüpler, en büyük kulüplerimiz. Bu kulüplerin en büyük kulüpler olmasının haricinde bir ortak yanları daha var; halka açılmış olmaları. Bu tesadüf mü? Değil elbette.
Futbol kulüpleri halka açılarak yönetimlerine iki fırsat sağladı. Biri finansal alanda; halka açılmak suretiyle futbol kulüpleri hem yeni sermaye buldular hem de futbol faaliyetlerine halka açık anonim şirket statüsü kazandırarak bankacılık kesiminden finansal kredi olanaklarını arttırdılar. Diğeri de idari alanda; futbol faaliyetlerinin iştirakleşen A.Ş.’ler aracılığıyla yapılması sayesinde yönetimler kulüp genel kurullarının denetim ve gözetiminden kurtulmuş oldu. Böylece harcama denetiminden uzaklaşan yönetimler için de her türlü saçmalamanın önü de açılmış oldu. Ne yazık ki bu yarışta birinciliği Yıldırım Demirören’in başkanlığındaki Beşiktaş’a verdiler.
Sorumluluğu kişilere yıkmak en kolay olanı; ben bunu yapmayacağım. Yıldırım Demirören yönetimleri sadece bir sonuçtur ve sonuçlarla sadece kısa vadeli düşünenler ilgilenirler. Stratejik akıl ise sonucu yaratan koşullarla ilgilenmek zorundadır. Yoksa Yıldırım Demirörenler gider, yeni versiyonları gelir.
Futbol uzun süredir büyük bir ekonomi haline geldi; ama kulüplerin yönetim standartlarına baktığımızda hala eski yapılarını koruduklarını görüyoruz. Futbolun endüstrileşmesiyle birlikte kulüpler sportif bir yapıdan neredeyse bir holding yapısına dönüştü. Ama ne futbol kulüp tüzükleri ne de yönetim süreçleri bu değişime uyum sağlamadı. İcra süreçlerinde standartların ve bir çerçevenin olmaması, büyüyen futbol ekonomisinde kulüpleri de dönemin yöneticilerinin kişisel inisiyatiflerine çok açık bir hale getirdi. Yöneticiler ise ticari şirketlerde olduğu gibi bir mülkiyet çıkarları veya başarıya endeksli bir maddi kazanç ilişkileri olmadığı için uzun vadeli sürdürülebilir stratejiler yerine kısa vadeli ataklara ve irrasyonel kararlara meyilli oldular. Bu da en çok kulüplere çökmüş ve zayıf yönetimlerden beslenen menfaat odaklarının işine geldi. Böylece kulüpler için cehenneme giden taşlar döşenmiş oldu. Bu gidişi belki genel kurul, divan kurulu veya denetim kurulu önleyebilirdi. Ama onlar da sadece seyrettiler.
Yıldırım Demirören döneminde kulüp zarar ve borçlanma rekorları kırarken BJK genel kurullarının önüne yıllarca sadece amatör şubeleri kapsayan bilançolar, kar-zarar tabloları ve bütçeler geldiğini hatırlayın. Çünkü futbol faaliyetleri Futbol A.Ş.’de yürütülüyordu ve onun da genel kurulu BJK Genel Kurulu değil, BJK Futbol Yatırımları A.Ş. hissedarlar genel kuruluydu. Yönetimler kulüp bütçe yetkilerini sadece amatör şube hesapları için alıyor ve sadece bu yetkiler üzerinden ibraya tabi oluyordu. Bugün artan borçlar için kendisine vazife çıkaran Divan Kurulu bu çarpıklığı o dönemlerde bir kez olsun bile dile getirmedi. Büyük ihtimalle farkında bile değildi. Denetim Kurulları da bu konuda bir şey yapmadı. Futbolda bütçe yetkisi ya da borçlanma limitlerinin aşılıp aşılmadığı konusunda denetim kurulu genel kurula bir rapor sunabiliyor muydu? Bunlar tüzükte net bir şekilde tanımlanmadığı ve futbol faaliyetleri de zaten kendisinin yetkili olmadığı BJK Futbol Yatırımları A.Ş. üzerinden yapıldığı için sunamazdı. Ama onlar da bu saçmalığı değiştirmek için bir şey yapmadılar. Bu saçmalık 2013’te yapılan tüzük değişikliği ile ortadan kaldırıldı ve artık mali tablolar, BJK genel kurullarının önüne, futbol faaliyetlerini de kapsayacak şekilde konsolide bir şekilde gelmeye başladı. Bu değişikliğin önünü açan ise o dönemde yönetimde yer alan istisnai bir iki kişi ve tüzük tadil kuruluna katılıp bu konuları dile getiren ve bu yönde önerge veren sorumlu Beşiktaş genel kurulu üyeleridir. Hadi isim de vereyim; Finans Kartalları’dır.
Bu değişiklik o zamanlarda yapılsa Beşiktaş bu hale gelmez miydi? Ne yazık ki bu konuda olumlu bir şey söylemek de mümkün değil. Gerekli tüzük değişikliklerini yapsanız bile eğer başta genel kurul olmak üzere kurullar yeterince çalışmazsa denetim ve gözetim de sağlanamaz. Ön sıralarda oturup her zaman var olan yönetimleri ne olursa olsun desteklemiş kişiler genel kurula hâkim olduğu sürece en çağdaş tüzüğe sahip olsanız da sonuç fark etmezdi.
Son tüzük değişikliklerine rağmen hala hukuksal olarak gri alanlar ve iyileştirilmesi gereken çok şey var. En başta BJK tüzüğünde hala futbol faaliyetlerini de kapsayacak şekilde net bir şekilde tanımlanmış borçlanma ve harcama limitleri yok. Futbol faaliyetleri halka açık A.Ş.’lerde yürütüldüğü için sermaye piyasası kurulu tarafında kulüp genel kurullarıyla bazı bilgilerin paylaşılması noktasında sıkıntılar var. Yönetimleri dernek genel kurulları seçiyor ama en önemli faaliyetleri oluşturan futbol faaliyetleri, A.Ş. hissedarlar genel kurulunun denetim ve gözetiminde kalıyor. Bu noktada, yasamanın ve ülke futbol otoritesinin devreye girip bu kopuklukları giderecek düzenlemeleri yapması da gerekirdi.
Çünkü sorumluluk, şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkeleri doğrultusunda yönetim standartları yükselmediği sürece kulüplerin sürdürülebilir bir başarıya ulaşıp bir dünya kulübü olması mümkün değildir.
Peki, bunun için neler yapmalı?
Uzun vadeli sürdürülebilir ve kalıcı bir başarı için yukarıdan ve aşağıdan kontrol yöntemleriyle mali disiplin, şeffaflık ve hesap verebilirlik sağlanması şart. Bunun için de tüzüğün kapsamının futbol faaliyetlerini de kapsayacak şekilde iyileştirilip entegre edilmesi, icranın harcama ve borçlanmada uyması gereken bir genel çerçevenin çizilmesi ve icranın bu çerçeveye uygunluğunun da denetim kurulu ve genel kurul tarafından etkin olarak denetlenmesi gerekir. Bu noktada özellikle denetim kurulunun yetki ve etkinliğinin arttırılması ve yönetim kurulu icraatlarını önceden tanımlanmış bir takım objektif kriterlere göre kontrolünün ve genel kurula raporlamasının sağlanması önem kazanıyor.
Var olan yönetim “Yeniden Yapılanma” diyerek gelip kurumsallaşma ve profesyonelleşme anlamında ne yazık ki kararlı ve planlı bir strateji ortaya koyamadı. Camia kısa vadeli sportif başarısızlığı göze alıp yeniden yapılanmaya kredi açacak durumdayken bu fırsat heba edildi. Nereye gitmek istediğini bilmeyene hiçbir rüzgârın faydası olmazmış. Sonuçta bu mali ve idari yapıyla mucize de gerçekleşmedi ve üç senedir ne içeride ne de dışarıda sportif başarı gelmedi. İşin kötüsü bu süre zarfında gelecek için herhangi bir yatırım da yapmamış olduk. Olan Beşiktaş’ın üç yılına oldu. Futbolun endüstrileşmesi diğer iki kulübü daha ön plana çıkarırken Beşiktaş onlarla sadece iyi bir kurumsal yapı kurarak ve futbol şubesinde başarılı bir yeniden yapılanmayla başa çıkabilir hatta bu kulüpler de kötü yönetilirken bu dönüşümü sportif başarıyla da sağlayabilir ve geleceğe ambargo koyabilirdi. Yönetime kızılacaksa en çok bu açıdan kızmalı.
UEFA finansal fairplay nihayet bize diyor ki; yöneticilerden borç alamazsın ve kazandığından fazla harcayamazsın. Yani zımnen de diyor ki; artık kulüpler için zengin yöneticiler dönemi kapanabilir. Bu Beşiktaş için avantajlı da bir durum ama bakıyorum Beşiktaşlılar hala kendilerine zengin yönetici alternatifleri bakmaya devam ediyor. Artık bakış açısını değiştirmek ve Beşiktaş için yeni şeyler söylemek lazım.